| 在1997年担任妮维雅（上海）总经理之际，张鹏飞并没有任何风光与优势。因为当时的妮维雅已严重亏损，销售收入大约只有年2200万人民币，且品牌认知度低，渠道狭窄，代理商因滞销而退货引起仓库积压，更严重的是企业管理体系混乱。
这个在上世纪的1913年曾经风靡上海乃至全国的品牌，难道自1950消失以后，1984年重返中国，却又要在1997年以后因经营不善再度撤离？
在全球市场拥有255个细分市场份额第一的拜尔斯道夫，是不会轻易让出中国市场的。对此，张鹏飞深信不疑。
张鹏飞当时给总部提议：妮维雅(上海)的问题主要集中在三个方面：一是合资性质的体制不适合企业经营自主；二是渠道战线过于分散，管理成本过大；三是管理和经营团队缺乏人才。
“我可以提出一揽子战略计划，但是需要拜尔斯道夫给我权力。”张鹏飞对《经理人》说。
拜尔斯道夫执行董事会自1945年以来就只有6名主席，高级管理层有着超乎寻常的稳定。企业一直主张“LeadingforSuccess（领导制胜）”。张鹏飞表示，其对于妮维雅在中国的战略调整得以实施离不开总部的支持。
张鹏飞拿出一揽子战略计划中的首要核心就是：妮维雅（上海）要从合资转向独资，以便完成经营体制改革。
关于1997年仍处于合资状态的妮维雅，张鹏飞在自己的商业回忆中写道：“这是一家与上海日化厂合资的企业，拜尔斯道夫占75%股份，当初深圳才是设立企业的考虑方向，我的前任Dr.AxelDetz还不小心掉入人行道的没有盖子的窨井中，受伤颇重并失去门牙。算是为中国公司第一‘牺牲者’。”但是在1997年，张鹏飞却要颠覆这一企业的体制。
张鹏飞认为当时的合资是一个“尝试错误”，经营体制只有计划经济时代的模式，且合资工厂破败，生产机器采用二手设备。
重组妮维雅中国公司，时间发生在2000年的2月14日。实际上，张鹏飞对于妮维雅中国公司的股权谈判提前1年开始。具体实施在1999年上半年开始落实。但是随着张鹏飞说服拜尔斯道夫回购了剩余的25%股权以后，中方也同时要求妮维雅撤离原来的厂房。
2000年至2004年中，妮维雅不仅在自我“疗伤”，还做到了赢利。具有讽刺意义是，转型成独资的当年，也就是2000年，妮维雅从当初的年销售额只有2200万，首次突破了年销售额1亿大关，接下来，就一直保持45%的销售增长率。
那么，看看张鹏飞在企业转型中实施了哪些管理变局。
师夷长技以制夷
在青浦，张鹏飞规划了企业三大发展机制：一是依托母公司技术，开拓产品线；二是收缩战线，先期主打上海市场，再拓展其他城市；三是重组人力资源，建立“人尖”机制。
2000年以后，张鹏飞力主拓宽妮维雅只有脸部护理的单一产品线，引入了包括纯氧系列在内的整体品牌形象。即使如此，张鹏飞也已意识到妮维雅位于领导地位的超市卖场通路，受到竞争对手威胁，那些比其更高端的品牌已不满足于只有专柜，开始逐步抢占超市这个更大的渠道。
在1997年至2000年时期，张鹏飞日子并不好过，为了应对竞争困境，他不得不采取暂时退出除上海以外的所有市场，主力推广品牌和渠道建设，在只有2200万年销售额的情况下，用其中的20%来投入上海地区的广告，这项投入在2000年以后得到了回报。
其实，张鹏飞并不想让自己变成职业狂，他的最好办法就是推动企业的HR建设，为此在2000年以后，一方面主张“校园招聘”以解决基础员工的来源，另一方面把中层管理人员送到德国总部拜尔斯道夫去学习。
妮维雅在中国的校园招聘已经持续了4年。2008年，妮维雅已在1万多名大学生中挑选出了50多名优秀毕业生。这一策略其竞争对手也在实施，但是妮维雅投入的范围更大，2008年，张鹏飞领导的HR部门涉及了七大城市的核心大学。
另外，张鹏飞还通过管理考核，定期抽调中层员工外派考察和学习，张鹏飞很明白，即使妮维雅本土化也并不意味着降低国际人才的需求标准，而靠简单的本土招聘显然不够，因此公司设立员工外派培训预算。2008年，张鹏飞已授命多达11名中层员工至德国“留洋”。看起来，张鹏飞立志要把“跨文化”管理整合到底。
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